雷鋒網深度對話積加ERP創始人張華俊：探索跨境電商 ERP 未來之路
導語：放棄安克0.3%的期權后，張華俊先后在電商、ERP領域創業。
過去網傳的積加ERP一度被出售，真相究竟是什么？
從2020年起，積加ERP和另一家頭部跨境ERP企業，在投資人的撮合下有過幾次討論合并事宜。而最后的一次討論是在2023年，離推進只差臨門一腳。也是在去年，全行業都在降本增效，積加ERP也不例外，于是關于積加ERP出售的傳聞也愈演愈烈。
在投資者的視角，這兩家跨境ERP企業有太多共同之處，與其在競爭中兩敗俱傷，不如1+1大于2。這才有了開頭撮合合并的故事。
這個故事背后的真相是，跨境ERP行業競爭越發激烈，玩家們都在尋找最優的生存出路。在這個過程中，積加ERP始終堅定地聚焦于服務精品型商家，深耕自己的優勢生態位。
積加成立的前三年虧損了700萬元，但很快在2020年實現了盈利，如今積加擁有獨特的定位和優勢，持續服務走精品模式、品牌化道路的中高端賣家。
當下資本市場回歸冷靜，但跨境ERP行業的價格戰仍在持續，作為這個領域的深耕者有何見解，又如何應對？本期對話，鯨犀邀請到技術背景出身的積加ERP創始人張華俊，聽他聊聊他的創業心路歷程以及對跨境ERP行業的深入洞察。
以下是本次對話的內容，雷峰網鯨犀進行了不改變原意的編輯與整理：
30歲離開安克，尋找另一種可能性
鯨犀：您之前是在安克，后來怎么會萌生創業的想法？
張華俊：我覺得每個人的內心都有創業想法，我當時做創業的決定主要是因為在職場積累了七八年，感覺也到了一定的時機。另外一方面自己剛好30歲了，有一種緊迫之感，非得去創業不可，去實現自己的夢想。當時我覺得30歲是一個特別大的轉折點，最核心的動力還是自己內心的想法，一定要給自己一個機會，去試試自己的能力到底在什么水平。
鯨犀：做創業決定的時候會不會很掙扎？
張華俊：會有一點，去安克的時候也糾結，離開安克也糾結。去安克之前我在一家傳統的軟件公司工作了五年，前兩年是在一線做程序員。因為責任心比較強，比較拼，領導讓我去做技術管理，所以后三年我主要做技術管理。
鯨犀：當時為什么想要去安克？
張華俊：在原先的軟件公司做傳統的國央企、移動電信的大型軟件開發項目，競爭比較激烈，但效率未能匹配上，公司文化氛圍又比較傳統。我們公司是中南大學旗下的，公司1000人左右，絕大部分員工都是工程師。
我負責技術管理的時候，在我們公司最核心的部門——基礎平臺軟件部。我們開發PASS平臺，這是一種快速的生產力工具，為其他七八百個工程師提供快速開發平臺，提高他們的研發效率，我們提供底層支撐平臺。所以當時我們相當于負責基礎技術和研究這一塊，我們部門人不多，但都是公司的精干力量。我是部門副手，協助部門總監做團隊管理。
平臺研發花了好幾年時間。當時我基于平臺做了一些應用后，就去了平臺部門。但是我們的平臺經歷了三四個大項目的應用，還沒有得到整個公司各個技術部門的普遍認可。要離開的時候，老板極力挽留。領導和老板給了我很多機會，我們老大還動之以情，所以我離開的時候挺糾結的。
當時我經歷了安克的兩輪面試后，先是拒絕了 Offer。安克當時還不到100人，IT團隊10個人左右，我應聘的是IT部門負責人崗。我給安克投簡歷時主要看兩個方向，一個是電商，一個是互聯網。2010年底這兩個行業比較火，我想去新興行業，到更朝氣蓬勃的氛圍里。我投簡歷后去參加面試，面試官一個是國內負責人，另一個就是Steven（陽萌）本人。面試后我們談了 Offer，我向原先的公司提了離職，但老板不讓我走，后來我動搖了，就把 Offer 拒了。
但是Steven沒有放棄，后來又給我打過兩次電話，每次都聊一個多小時。他身上有一種很強的理想主義精神，這是最打動我的地方。Steven努力說服我加入安克，很坦誠，給的待遇也不錯，另加算得上豐厚的期權。
Steven是一個很聰明、很重視人才的老板，所以這是最打動我加入安克的原因。一方面是行業吸引我，另一方面是Steven個人吸引我，他挺有誠意的。我就是在這樣的背景下加入安克的，所以離開安克的時候也很糾結。
鯨犀：現在回過頭再看這些決定，會后悔嗎？
張華俊：離開安克時，我感覺有點虧欠它。當時老板給了我兩周時間，希望我重新思考。最后我做決定的時候，周末 Steven 跑到我家，從早上9點多待到下午6點多，一整天都在跟我進行各種討論。老板做了很多挽留，但我當時確實想給自己一個機會，覺得人生不應該僅此而已，抱著一定要創業試一試的想法。
前幾年身邊不少朋友都說我蠢，為何要從安克離開，畢竟安克沒過幾年就上市了，并且當時安克已然是行業內大家爭相模仿的對象，是一家成功的公司。安克上市之前也沒經歷過什么融資，到 IPO 的時候相對比較順利，股權沒怎么被稀釋。它上市是在2020年，那個時候市值最高峰有700多億元。如果你還留在安克的話，可能已經實現財務自由了。安克確實是個挺好的平臺，公司文化氛圍不錯，也愿意給人鍛煉的機會，可以學到很多。
我們當時處于早期階段，很幸運能與幾位老板緊密合作，收獲頗豐。公司要求具備客觀理性，即要講邏輯、深入思考，不能憑感覺，并且要對數字敏感。我認為客觀理性是當時學到的頗為重要的一點。在傳統行業，尤其是我之前所在的那種服務眾多國企、央企的公司，大家很多時候都沒做到那么客觀理性。
鯨犀：有想過創業的后果嗎？
張華俊：當然了，如果不想后果，可能更早的時候就出來創業了。出身農村，家里也沒什么條件，所以之前也不怎么敢折騰，但30歲相對來講創業的成功率應該會更高了，自己已經歷練了七八年，覺得無論如何要給自己的機會去試一試，就這么一種心態。很多人可能30歲也有這種想法，但是他們不敢去做，邁出那一步是比較困難的。
鯨犀：從技術專家轉換到創業者的角色，一開始你會不會覺得很痛苦？
張華俊：還好，因為雖然說每個人都有創業的夢想，但是我知道自己會有一段職場的經歷要做，上大學的時候我就是這么想的。一開始我對自己的職場目標，我是希望能做到一個大公司的 CEO。所以很早以前知識面這一塊，我的涉獵范圍就比較廣泛。我上大學的時候充分利用時間和資源，去聽講座，或者泡圖書館，閱讀各種經濟類的、管理類的、心理學的書籍。
鯨犀：有沒有哪本書對你影響最大？
張華俊：具體哪一本書說不上來，但有些人對我影響很大。上大學的時候，歷史學院李工真教授對我的影響非常大。他講了一句話，大概是“自由之思想，獨立之人格”。聽到這場講座后，我非常激動，在學校操場走了3個小時。我一直在想，我以前接受的教育可能更多的是聽話或者服從，以后更應該有求真、質疑、思辨的精神，要有更多的獨立思考，不能人云亦云、隨波逐流。李工真教授當時對我的影響確實很大。
當然，我看的書很多，更喜歡看抽象的書，比如結構主義這類哲學分支的書。我覺得有理想主義的人可能多多少少都會愛看，我覺得我也是偏理想主義的，不過現在被工作磨練久了之后，理想主義中又帶有務實。
在職場方面，讓我印象深刻的是德魯克的管理思想。德魯克的《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命，責任，實務》這三本書對我的影響非常大。不是說它們幫我掌握了什么工具，而是啟發了我心中對于管理的理解以及管理者對于自我的認知，讓我明白要把自己放到什么位置。在職場上，我最大的特點就是有責任心，愿意拼、愿意干。
還有偏商業的書籍，波特的關于競爭的三部曲 ——《競爭戰略》《競爭優勢》《國家競爭優勢》，讓我對商業有了一些理解。我屬于技術里面偏復合型的人才，這可能也是之前的老板讓我去做技術管理的原因。包括我從安克離開的時候，老板也讓我轉型，不再負責 IT 部門，而是讓我去負責電商的產品。
還有《學習型組織》那本書對我影響也比較大，讓我理解了對一個復雜事物的思考要有動態和靜態的維度。很多人可能畫腦圖，這是最常用的方式，但我覺得腦圖是一種很初級的思考，是相對比較淺的思考，它只是把一些獨立結構分離出來，而現實世界是系統與系統之間的相互作用。《學習型組織》里面有很多分析模型，可以描繪復雜的現實世界。其實要解決一個問題，就要對這個問題有深度的洞察。
ERP領域創業的前三年，虧損了七百萬元
鯨犀：創業上為什么要選 ERP 這個領域，感覺還蠻重資產的？
張華俊：我的第一個創業項目并不是做 ERP。我從安克出來后，先做了電商。做了三年電商后，我感覺做電商能賺錢，而且賺錢挺輕松，但我沒那么喜歡電商。因為我覺得做電商沒什么門檻，大家都能做，當時我的理解也比較膚淺，做的是一種類似貿易的模式，不像安克那樣深入做品牌定位和產品研發。我一開始創業也沒什么本金，所以做這種貿易模式，學習成本還不高。我做的產品也不是那種很有底蘊的產品，找不到內心的成就感。
后來我轉型了，當時已經認識了一批賣家。給我觸動最大的是我深圳的一個朋友，他在日企干了很多年，思想深受日企影響，工作很細致，很重視服務和口碑，服務意識很強。他賣硅膠手機殼和一些電子類產品。東西批發回來后，他會一一逐個檢查有沒有瑕疵。硅膠容易粘灰，他就專門拿布一個一個擦干包裝。
他當時業務不大，公司就6個人，有4個客服。客服發送郵件問客戶東西怎么樣、滿不滿意、有什么問題等，跟客戶聯系的方式非常機械。而在安克，我們早就通過系統自動實現了這樣的工作，不可能通過人工來發這些東西。另外，朋友每天會更新一個 Excel 表格，統計每一個商品賣了多少。如果想看歷史數據、業務增長趨勢就沒辦法了，因為做零售的一般都會看自己過去一段時間的生意是什么趨勢。他就用 Excel 統計，對他來說也是很機械的工作。我們好多年前就已經實現了這些東西，他也鼓勵我去開發一個這樣的 ERP，他有這個需求。
我選擇做 ERP 就是一個很自然的過程，我知道市場一定有需求，賣家的利潤水平也不錯。在這樣的背景下，我從電商轉型做 ERP 服務商。總結來說，我先自己創業做賣家、做電商，做了三年時間，然后再轉型做 ERP 服務商。
鯨犀：做ERP是怎么樣一個過程？
張華俊：前三年我們虧了700萬元。ERP 這個業務確實是個很重的業務，早期在產品研發方面需要大量投入。我們干了三年以后，開始對接資本，資本也支持我們持續發展。當時行業里有一些服務商獲得融資，有些投資人找到我們，我當時也糾結了一番，后來想清楚一定要去對接資本，擴展自己的見識，給公司找到更大的發展機會。
當時我在山上，一個人待了兩天。現在回過頭來看，這個領域是一定要靠資本的。我們整個產品比較復雜，研發成本、營銷成本與服務成本都很高，不依托資本，無法保障積加的持續競爭力。
鯨犀：做ERP的第一批種子客戶都是什么類型的？
張華俊：整個跨境電商行業有兩大類賣家，一類是做亞馬遜的賣家，一類是多平臺鋪貨的賣家。亞馬遜里面其實還有細分，有做精鋪的，也有做精品的。我們一開始的定位就是做精品的。
做精品的需要為店鋪商品庫存做精細化運營，把各種數據指標提供給他們，把數據抓取回來，每天都要分析這些數據的動態變化。精品這個模式就是偏數據型的電商，對 ERP 的要求依賴更重。這類賣家他們的業務水平更高，可持續性非常好。當然這個賣家在當時屬于少數派，大部分賣家還是在做鋪貨。第一批種子賣家都偏向于精品類。其實那個時候像安克這樣的公司已經遙遙領先了，它已經是一個品牌模式，大家還在走三四年以前安克的模式。
鯨犀：當時虧了700多萬，有沒有想過除了資本，有別的方式去做一個轉變？
張華俊：當時并沒有想，因為我們在2020年就盈利了，營收800多萬元。2020年我們的客戶數量不多，就100多個。而且我們服務的客戶相對是精品型的，所以客單價比較高。
鯨犀：會不會發力做其他平臺的客戶，不只做亞馬遜？
張華俊：我們一直的定位是做精品，在過去，行業內模糊地將亞馬遜賣家等同于精品賣家，如今這個概念進化成跨境電商品牌全渠道。我們現在聚焦服務于以品牌化為目標的跨境電商產品型公司與國內知名品牌出海。
做精品的公司現在都以品牌為目標。過去幾年大家不敢說做品牌，現在不得不說。所以我們提出精品 3.0 概念。精品 1.0 大概是在2015年到2019年，這個階段賣家做產品主要是優選。中國供應鏈發達、開放且透明，定位好的產品就是優選。亞馬遜的核心用戶群體是中產，相比鋪貨類的那些平臺，他們對商品與服務要求較高、購買力更強，所以亞馬遜賣家提供的產品相對更優質。
2019年到2022年，隨著市場競爭趨于飽和，優選這種模式帶來的同質化競爭越來越激烈，部分賣家開始做產品微創新，和工廠改模具、改結構、改配置，推出具備一定差異化的新品，這是精品 2.0。
2023年開始，一些前衛的賣家不再依托工廠創新，而是招募工業設計師、結構工程師、電子工程師，組建研發團隊，讓工廠代工，自己做研發，擁有獨立的產品創新能力。有了創新能力后，有獨特產品和定位，走向品牌化就自然而然了。
我們為客戶提供電商解決方案，總是跟隨客戶的需求變化而變化。在精品1.0與精品2.0時代，我們是業內最專業的亞馬遜 ERP 服務商。進入精品3.0時代之后，我們看到沃爾瑪、TikTok、Shein、Temu等新興平臺快速崛起，精品型商家布局多渠道的訴求越來越強烈，于是我們在2022年對產品架構進行了全面升級，從亞馬遜ERP升級為精品全渠道電商ERP。目前積加幾乎覆蓋所有主流競爭平臺，今年Q4會覆蓋全球50多個主流跨境電商平臺。
鯨犀：這么多平臺對 ERP 系統的能力要求應該會更高了吧？
張華俊：前期我們投入了非常多的研發資源，高峰期有200個研發。這么大的一個團隊，僅做一款產品，所以在基建這塊做得比較扎實，比如我們的精品全渠道產品架構、多渠道抽象框架、微服務架構、獨立部署的技術架構等等，我們可能是業內底層功底最扎實的一個團隊。如果把ERP比喻為一棟大樓，我們的基建做得相當好了，現在我們擴展新的平臺就像是對某個房間做裝修，效率越來越高，也越來越契合跨境品牌商家的業務需求。
鯨犀：你會親自關注客戶的需求反饋嗎？
張華俊：當然，產品路線規劃是我自己做的，因為自己過去的經歷，對業務有體感，也經常走訪客戶，尤其是那些規模較大的精品型客戶。客戶需求本身有管理流程，會進入我們的需求管理軟件，也有需求決策機制和討論機制。我們有年度、季度的產品規劃，每個季度產品經理會對規劃進行分解，制定每一個產品線的季度產品開發計劃。這些過程我都會參與進去，有些核心產品模塊的產品設計方案我也會參與進去。
鯨犀：今年功能更新了多少？
張華俊：功能更新比較頻繁，每兩周發布一個大版本，每周發布一個小版本。日常如果客戶有需求，小版本有可能一天或兩天發布一次。固定的機制就是這樣。因為平臺會有更新，我們以滿足客戶需求為目標，同時不影響客戶體驗，都是在晚上升級，這樣不會影響客戶使用，只是運維人員會辛苦一點。
“我們寧愿笨一點、慢一點，一直在這條路上走”
鯨犀：出海品牌的話，像現在這個階段，他們一般最多的需求會是哪些方面？
張華俊：出海品牌首先要打通業務，打通各個平臺可能是第一步。因為我們與各個平臺都有合作，會做一些生態鏈接，幫助品牌商家出海，為他們整合各個資源。我們也有很多海外倉服務商、物流服務商資源，支付環節也有涉及，這些資源也可以為商家提供鏈接服務。
品牌商家業務運作起來之后，需要我們提供數字化服務，他們需要看到每天的銷售動態，階段性進行經營分析，了解成本、利潤等情況。
鯨犀：有考慮過每個市場分一個獨立的ERP這種路徑嗎？
張華俊：其實本質上是服務的客戶群體不一樣。品牌公司、產品公司是一類客戶。行業里有些服務商做多個產品，服務的對象各不相同。比如服務東南亞電商賣家的，做一個專門的東南亞電商ERP；做一個刊登工具，服務鋪貨賣家；做一個倉儲管理系統（WMS），服務的是第三方海外商服務商。
為什么有這么多產品呢？因為他們服務的客戶種類多。我們不同，我們只做一類客戶，也就是跨境電商精品及品牌商家，這是我們的主動選擇。我們服務的客戶是想要走品牌化道路的這一行業群體，我們覺得這類客戶需求豐富度最高。這類客戶與我們的發展計劃一致，我們給他們提供標準的全渠道ERP，也會根據他們實際的研發需求，給他們提供開放平臺、電商中臺、業財集成、BI及數倉等相應的集成能力，把積加ERP產品的數據能力集成到賣家的整體的數字化的架構里面去。這是積加ERP和友商非常大的一個區別，也是為什么積加ERP能跟客戶的契合度非常高的原因。從另外方面說，精品和品牌商家，他們的業務可持續性也非常好。
當然，因為海外電商發展活躍，每年都有新的玩法出現，會有新的賣家群體出現，進而演化出一些新的ERP需求，需要有服務商去提供解決方案，這些都是新的機會。但從我們內心來講，我們認定一種方式。我們寧愿笨一點、慢一點，一直在這條路上走，所以我們只服務一類客戶，只有一個產品矩陣。
鯨犀：你們要開拓亞馬遜的精品新客戶的話，會不會比以前競爭更激烈？
張華俊：競爭是一個市場現象，核心還是看產品與客戶需求的匹配度。
我們的客戶來源主要有兩個。
一個是存量市場的跨境電商精品大賣，他們業務模式從精鋪或精品轉向品牌化了，積加的解決方案更符合他們長期發展規劃，就會陸續有客戶從友商那里遷移過來。
另一個是國內品牌出海，比如我們服務的傳音控股、海信、長虹、青蛙王子、波司登等大品牌都選擇了我們。這些知名品牌出海，具有資本優勢、品牌優勢、產品優勢，他們對ERP的安全性及自研需求等要求更高，和我們的契合度也就更高。
對于價格戰，我們相對佛系，不會刻意為了一個客戶去降低價格。
鯨犀：目前激烈的價格戰你怎么看？
張華俊：早幾年甚至前年還有免費的 ERP，小微賣家、業務不穩定的賣家，更容易受價格戰的影響。對于我們定位的大部分目標客戶來說，價格在他們的決策因素里里肯定不是第一位的，主要還是產品解決方案與需求的匹配度。
鯨犀：價格戰結束了之后，你覺得這個行業會呈現什么格局？
張華俊：行業里最終可能只剩下兩三家頭部服務商，大家各有優勢生態位，從而能實現一定的錯位競爭，逐步終止惡性價格戰。比如說，有主要服務亞馬遜中腰部賣家的服務商，這個市場很大；有專門服務鋪貨賣家的服務商，這個市場也很大；積加的定位是聚焦于服務品牌型商家，我們將堅守初心，不斷提升產品與服務質量，不斷提高客戶滿意度。
鯨犀：有想過什么方法要去更好地接觸產品型客戶嗎？
張華俊：我覺得不用著急，這一類畫像的客戶群體不會太多，可能就一兩千、兩三千家，這個可以一步一步來。關鍵是持續提升產品及技術服務能力，不斷服務好現有的客戶，把口碑做好。客戶對 ERP 的選擇比較謹慎，這不是買一個簡單商品，而是一個復雜的產品，客戶投入的組織成本比較高。
鯨犀：積加現在有做什么大調整嗎？
張華俊：其實整個行業都經歷了非常大的震動。從2020年、2021年開始，我們從各種渠道拿到的大大小小有十幾家公司名字，我們的融資金額大概排在第五位。我們拿融資的時候才二十幾個人，而前面幾家都有100人以上甚至600多人。大家知道2021年和2022年行業很瘋狂，幾家頭部服務商都在瘋狂擴張。
2022年、2023年大家不斷調整，大家的團隊逐漸縮減，整個行業都有很大變化，我們也跟著在變。這兩年整個行業普遍存在投資過度的情況，干這個業務根本不需要那么多人，尤其是像我們這樣只聚焦服務于一類客群、只有一個產品的公司。
鯨犀：整個 ERP 行業出現這種情況，是因為那兩年這個行業拿了很多融資，所以背后的資方其實都在鼓動 ERP廠商去做一些擴張嗎？
張華俊：不能說是投資人鼓動我們盲目擴張，而是大家都想把市場搶下來，看到對手在擴規模，就會有跟隨對抗的心理，進而行動變形，所以這里面有很多不理性的行為。當一個賽道火起來就會有很多資本進來，資本進來后就會出現過度投資和擴張，然后再收縮，進入下一個周期，這是很正常的一個過程。
鯨犀：在長沙招人才會比深圳更好嗎？
張華俊：我們這種業務要求各個團隊對業務有足夠的熟悉度，需要沉淀，所以我們對團隊的穩定性訴求高一點，在長沙能夠很好地滿足我們這點訴求。
相比傳統軟件公司，我們做 SaaS 的技術氛圍更濃厚，定薪也高于傳統軟件公司，所以我們公司的人才吸引力是不錯的。長沙有很多不錯的高校，城市新引力也不錯，有很多一線城市回流的高級人才，人才來源是很充沛的。
因為長沙的綜合薪資水平相比深圳低不少，所以從成本上來考慮，在長沙我們反而更有優勢。
“ERP已經到了成熟期，對于新進入者已經沒有太多空間”
鯨犀：市面上有一些比較小的ERP，他們好像也做得挺好的，會呈細分領域，大家各自做定制化的產品。
張華俊：對，當市場早期的競爭結束以后，大家還是理性的，會慢慢地找準自己的定位，在自己核心領域深耕。現在是友商搶奪存量的亞馬遜，中小賣家群體，所以現在它是在打價格戰，如果再打兩年發現不是很有效果，因為它的虧損很大，它可能會放棄這個策略。
鯨犀：如果大廠，或者說是一些新的玩家進來，這個領域還有創業機會嗎？
張華俊：像阿里、京東那樣的大廠看不上這個市場，而且亞馬遜也不愿意和他們玩，畢竟他們和亞馬遜也是競爭對手，這個市場確實不夠大。其次，他們并不具備顯著優勢，他們對行業的理解深度不會比我們更好，我們這些年踩過了很多坑、不斷跟細節做斗爭，時間成本挺高的。
小一點的玩家進入市場，從資本維度來看也不行，產品化的機會已經被我們幾家占據了。他們只能找到一些邊緣化的機會，滿足小團隊生存是有可能的。但我覺得現在市場已經有幾家占據主要地位，現在創業做電商 ERP沒啥意義。
鯨犀：ERP產品可能已經很明顯地經歷了幾個周期，什么時候進來可能更好一點？
張華俊：ERP行業目前已經到了成熟期。電商一直在增長和上升，海外電商滲透率才17%，而國內已經達到30%，所以整個海外電商的滲透率提升還有非常大的空間，那么電商 ERP應該還會有一定的成長空間。但是由于前幾年已經出現了過度投資的情況，所以目前對于新進入者來說已經沒有太多空間，這個市場已經被現有的幾家企業占據了。
鯨犀：領星和積加是不是在考慮合并？
張華俊：從理性來講，很多行業都是這樣的發展過程，最終通過合并終止消耗型競爭問題。
過去幾年，不管是從資方層面還是團隊層面，我們有過一些溝通。合并是一個很復雜的交易，有很多技術細節，比如合并后的稅務問題、資本價格問題等，真正談成落地的比較少。去年那一次推進得相對比較深，我們跟對方互相做了業務盡調，請了第三方會計師事務所，比較中立、客觀。但是最終還是遇到了一些關鍵阻礙，像稅務問題、資本價格問題等等，很復雜。
我們也不是說跟領星就一直在同一個細分賽道內卷。行業在進化，出海商家群體也逐步出現了分化，以前業內只區分多平臺鋪貨賣家和亞馬遜賣家，現在得分為多平臺鋪貨賣家、亞馬遜賣家、品牌型商家。領星的核心目標客戶群體是亞馬遜賣家，我們積加則聚焦全渠道發展的中大型品牌商家，或者是有自研和集成需求的品牌型商家。
所以兩家公司獨立發展的空間越來越大，無需再考慮合并問題。
鯨犀：接下來ERP這個賽道會不會很快涌現一些上市企業？
張華俊：這兩年內我覺得這個賽道不會有上市的企業，必須等價格戰結束后，大家恢復到正常水位。因為價格戰的原因，大家服務的客戶雖多，但收入很少，收入不足以支撐上市，價格戰讓市場縮小了。只有在價格戰結束，市場穩定后才有可能上市。
鯨犀：現在每一家 ERP 企業想融資的話都不容易吧？
張華俊：確實不容易，所有行業的小公司都面臨諸多困難。對于資本市場來講，公司就是一種資產。現在全社會的資產價值都虛高，存在泡沫。這時候投資人也沒什么可投的，價格都太高了。越是在這樣的市場環境下，我們認為公司健康運營是第一位的。對于我們的客戶來講，選擇一個 ERP 后，更換成本非常高。我們要持續支撐客戶的業務發展，持續做增量、滾雪球，不斷提高自身的可持續性服務能力是最重要的。因此，我們對于毛利率和給客戶的價格會有一定的讓利空間，但我們也會堅持自己的原則。
