探秘華潤啤酒的前瞻性戰略，引領行業潮流的關鍵因素
在當今中國的酒業蓬勃發展的背景下，市場上充斥著各式各樣的酒類產品，從傳統的白酒到現代的啤酒，每一種酒都有著屬于自己的市場和消費群體。然而，隨著年輕一代的崛起和科技創新的不斷推進，消費者的口味和偏好也在悄然發生著變化，這使得整個酒業市場都處于了一個前所未有的變革期。在這個變革的浪潮中，一家酒業企業以其獨特的魅力和創新的理念，成為了行業內的翹楚。這家企業不僅以其產品的品質和口碑贏得了消費者的認可，更是通過其前瞻性的戰略眼光和果敢的行動，將自己推向了行業的領先地位。它就是華潤啤酒。
華潤啤酒的掌舵者侯孝海，對“新世界”有著深刻的理解。他眼中的“新世界”，不僅僅是市場的更迭、消費者的變遷，更是一種全新的商業邏輯和競爭格局。面對這一變革，侯孝海選擇了主動出擊，他以華潤啤酒為試驗田，進行了一場深刻的自我革命。
這場革命，就像一場“靜悄悄的雪崩”，雖然外界鮮有察覺，但其影響卻是深遠的。華潤啤酒在戰略、組織、人才、品牌和產品等多個層面進行了全面的升級和重塑。從規模擴張轉向高質量增長，從低端市場向高端市場進軍，這一切都體現了侯孝海對于“新世界”的深刻洞察和堅定決心。
侯孝海的變革哲學，不僅僅局限于華潤啤酒的內部。他更希望通過自己的實踐，為整個中國企業界提供一種穿越周期的方法論。在他看來，基業常青的企業必須不斷穿越周期，而穿越周期的關鍵，就在于企業是否具備持續的變革能力。
在當下這個經濟周期切換之際，如何在低增長時代獲得持續的高增長、如何從傳統制造升級到智能制造、如何面對年輕世代和老齡社會等挑戰，這些都是擺在中國企業面前的共同課題。華潤啤酒的變革，為這些企業提供了一種可能的解決方案。
侯孝海的變革故事，不僅僅是一場商業上的成功，更是一種精神上的啟示。他用自己的行動告訴我們，只有勇于變革、敢于創新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。華潤啤酒的變革之路，就像一場“認出了風暴，因而激動如大海”的冒險之旅，它讓我們看到了變革的力量，也讓我們看到了未來的希望。
戰略起點：在守成與變革之間，選一個未來
HBR中文版： 華潤啤酒2017年啟動3+3+3——9年大戰略，到今天（2023年底），這個大轉型的進度表推進到多少了？你給目前的進展打多少分？
侯孝海：
雙80，進展到 80% 以上了，得分也在 80 分以上。基本上再有 兩年20% 的時間，3+3+3的進度就到頭了。戰略轉型一張藍圖繪到底，到時這個藍圖就到底了。藍圖目標的實現，現在來看也是 80 分以上，達到良，離優秀還有一點距離，需要奮力一搏。我們有信心實現完整的戰略目標，而且我們預計這個戰略藍圖實現的質量、成色和速度，都會比預期的還要好。
華潤啤酒的3+3+3戰略規劃，就是想把公司從規模發展轉變為高質量發展。這個轉變，有幾個突出的量化指標：
首先，過去以主流酒和中檔酒為主的業務，轉變為以中檔酒和高檔酒為主的業務。為此華潤啤酒整體的業務體量里面，高檔酒目標的實現與否，決定了公司高質量發展的成敗。
華潤高檔酒的銷量，我們預計在2024年或2025年會圓滿地完成 300 萬噸以上。跟3+3+3戰略啟動之初的50-60萬噸相比，增長了 6 倍。跟主要競爭對手比，特別是跟高檔酒的頭部對手比，我們就可能超過他們了。高檔酒的市場份額，華潤啤酒現在占 25-27% 左右，我們的目標是要到 30%以上，這樣就實現高檔銷量第一了，就說明我們高檔酒的戰略成功了，這是一個重要的指標。
第二個指標，3+3+3戰略里面的“高質量發展”，意味著華潤啤酒要從過去盈利較低、市值較低的公司，轉變為盈利能力較強，市值較高的公司。公司的市值從過去的四五百億（港幣）如果達到兩千億（港幣）左右，那么市值就增長了5倍，這對快消品公司來說已經非常高了。正常來講，我們的高檔酒有5-6倍的增長，盈利5-6倍的增長，市值5-6倍的增長，那么華潤啤酒就徹底上了個大臺階。
高質量發展里面還有個指標是運營效率，就是人均的經營指標，代表公司整體的運營質量。這個運營指標，我們也希望在3+3+3之后達到一個較高的水平，要接近世界一流啤酒企業水平。目前看，3+3+3這個戰略藍圖，從這幾個方面看來都是超過80分的。
HBR中文版：從雙80往回看，回到華潤啤酒戰略轉型的起點，是傅育寧先生到華潤集團做董事長，對華潤集團做新的戰略布局開始的嗎？
侯孝海：
華潤啤酒大轉型肯定來自于華潤集團管理團隊的大轉型。2015年新的董事長和新的總經理來了以后，開始重塑既有業務，也是華潤集團的組織重塑。從華潤集團組織重塑的角度來看，他們覺得華潤啤酒的團隊相對來講不夠完整，他們希望第一年輕化；第二有梯隊。這種情況下，華潤集團組織了一個競聘小組，對華潤啤酒管理班子進行公開競聘，希望建立起一個完整的管理團隊。
傅（育寧）董說過一句話，他說集團選我，主要是給華潤啤酒選一個未來。我覺得他們還是很有遠見的。因為當時的華潤啤酒發展的道路其實有很多選擇，一種是按部就班，按照以前的戰略和模式繼續走下去。那就找一個維持公司業務發展的人，這是一條守成的道路。另一條道路就是持續變革，找一個能夠帶領變革的人。這是華潤啤酒未來發展的兩個方向。顯然，集團選擇了變革，沒有選擇守成。
HBR中文版：之所以有這兩個選擇，因為當時華潤啤酒狀況還不錯？沒有到非變革不可的地步。
侯孝海：
當時啤酒管理團隊大多數人都覺得我們還不錯的，銷量比較大，份額第一，以兩個 1000 萬噸的規模而驕傲，沒有很大的危機感。所以在守成和變革這兩條道路之間，支持守成的人可能更多一些，支持變革的人少一些。這可以理解，規模發展的時代，華潤都規模第一了，大家都覺得自己很牛的，沒有看到這個世界已經有很多變化。
但是傅董和集團領導選擇了變革，選擇了我。他們認為我的變革思路應該是華潤啤酒未來發展的方向，他們認為華潤啤酒的未來可以有更多的延展，而不是沿著過去那樣走下去。我覺得集團選擇了變革，也是選擇了一種希望。
HBR中文版：你很早加入華潤，之后離開、又回來，當時參加華潤啤酒CEO的競聘，你是志在必得嗎？
侯孝海：
志在必得？我最初根本不想來。當時我在四川當一把手，歷經變革，業績很好，非常安逸。而且我是在市場很艱難的情況下把業績反轉了。另外，我如果到華潤啤酒總部做一個不能施展才華的CEO，實現不了我的抱負的話，我也不愿意去。
但是我確實是幾個后備、重點人選之一。因為我歷史上加入華潤啤酒比較早，做過總部的管理，也在貴州四川等區域市場干過，當年負責華潤啤酒整個品牌和銷售，“勇闖天涯”、“非奧運”就是我組織做的，雪花全國品牌建設、空白區域的市場開拓和全國的銷售管理也是我負責的。所以公司選CEO，任何時候都不可能把我排除在外。那我不報名的話就像是對公司有意見，對公司發展不關心的樣子，所以我就報名了。
競聘有一個月的時間準備，每個人要準備競聘材料，做20分鐘的演講。我就自己寫了個大概20頁的PPT，叫《明天會更好》，包括三部分：
第一部分，總結了過去20年我們的經驗是什么，我們手里有什么牌。我認為過去20年華潤啤酒就是三件事：規模1000萬噸、一個全國性的大品牌、一支管理隊伍。其他的我覺得都不算優勢。
第二部分，講的是行業對標，華潤啤酒在行業里目前所處的位置和它的優劣勢。我們是有優勢的，但是劣勢也很多。比如在銷量增長上，已經遇到很大的瓶頸了。在高檔酒上發展緩慢，被對手甩開了。在產能上我們極其富余，也存在不均衡和結構問題。這個產能是以規模發展和瓶裝為主兩個驅動輪之下形成的產能，它并不符合未來的市場發展趨勢，我認為產能規劃是華潤啤酒過去受制于眼光所及和經驗所限形成的一個包袱，到現在我們還在解決和消化，給公司發展帶來巨大的背負。還有就是公司人員眾多、收入較低、管理層級脫節，是一個缺乏統一戰略、統一業務方向和目標的公司。
第三部分，講的就是我們要建立一個什么樣的公司，我們要干什么事情。我當時也提出了市值、盈利翻番，高檔酒要做起來，產能要重新規劃，人員要優化，組織要重構，品牌要重塑等等這些目標。我當時離開總部4年了，沒有公司的數據，就是自己估算和猜測的數字，給5年之后的華潤啤酒定了個目標。
HBR中文版：所以你當時競聘的PPT，就是華潤啤酒戰略轉型藍圖的雛型？
侯孝海：
我相信我是當時競聘者里面，唯一這么完整地構想公司變革的。等我2017年正式開始變革的時候，我才把我競聘的PPT發給公司所有高層。他們才知道，原來你競聘時候就想好了，是這樣一個思路。跟現在3+3+3戰略藍圖很相似，脈絡是一致的，只是我們后來做的戰略藍圖，肯定更完整、更系統、更有科學性。
HBR中文版：3+3+3是一個非常龐大、全面、系統的戰略藍圖，我當時看的時候就在想，這個戰略圖是怎么做出來的，得經過很深入的調研和思考吧。其實早就在你心里了？而且你是營銷出身，你的營銷天分是顯而易見的，但是變革型CEO需要的戰略高度和視野， 你是從哪里來的？
侯孝海：
首先，我在這家公司很長時間了，而且我一直在高層。華潤啤酒所有的發展軌跡，它的經驗、它的創造性，我都是親身參與的，它的成功和失敗，我都非常了解。
另外，我不只看華潤啤酒，我會看很多其他的產業和公司，蒙牛、伊利的發展等等。我之前在蓋洛普工作過、在百事可樂工作過，這個職業出身決定了我對其他企業的發展，包括新的公司，都是非常關注、非常感興趣的。我學習能力也很強。而且我的生活圈子比較大，不是只在華潤或者啤酒的圈子，我外部視野多一些，我看到自己、也看到別人。
我經歷了外資、民資、又到國企，也參與了華潤啤酒歷史上很多重大決策，親手組織喝實施了公司很多重要的戰略，又在外資企業工作過很多年，我是一個一直在觀察世界的人。不像一些同事大部分職業都在華潤啤酒，不太敢去挑戰或者顛覆過去的成功，受困于過去的經驗和模式，甚至有少數同事連過去我們為什么成功，可能都未必能總結得那么好。所以競聘PPT對我來說就是小菜一碟，我一天時間就做完了。
推動變革：Why比How更重要
HBR中文版：你的競聘PPT，當時就受到傅董的認可？華潤啤酒這么宏大的戰略轉型藍圖，一開始得到團隊認同了嗎？
侯孝海：
我相信會有不同的想法，但是一開始沒有顯現得很大，表現得不是那么直接了，我們當時的總經理也是競聘主要負責人，也對我競聘的思路沒有任何意見。
2017年4月，我們重啟戰略研討會，把華潤啤酒之前做的守成有余的“十三五戰略”擱置了。重新制定戰略，上來要做的肯定是一個整體的變革戰略，但剛開始我沒說這么嚴重，我說我們需要一個新戰略，這個新戰略里面提出的幾件事，是需要明確的，第一個是高檔酒大發展；第二個是利潤要翻倍；第三個是工廠要關、組織要變。
發展高檔酒和利潤翻倍，大家都無所謂，覺得行啊，慢慢做唄。但是后面的事情，關工廠，這個對大家沖擊比較大。因為華潤啤酒實質上從來沒有關過工廠。所以當時最大的焦點就是，工廠到底關不關、關多少的問題。這個大家都不愿意干了。有人跟我講，你剛上來，就這么做，弄得雞飛狗跳的，不好吧？能不能不關？關不好出事了怎么辦？咱們畢竟是國有企業、中央企業，沒必要冒這么大的風險吧。
HBR中文版：你沒動搖過？
侯孝海：
我來這個位置是干啥的？我來北京干啥？不做變革，我對這個CEO位置根本不感興趣。
HBR中文版：你自己義無反顧，但是怎么打消團隊的顧慮和恐懼？
侯孝海：
確實，華潤啤酒的產能優化和組織變革，很多人要退居二線，一半人要離開。怎么做？
第一，一定要在戰略上明確，寫在紙上，落在文件里，要名正言順，師出有名。第二，要以理服人，達成共識，最重要就是把改革的邏輯要講清楚。行業對標的數據、我們跟對手的差距等等，非常清晰完整地展現出來，大家一起研討。說服人不是靠嗓門大、靠強勢，而是靠邏輯正確、數據翔實，最后大家知道你的信息、你的邏輯是對的，知道改革只能這么做。所以不管內心多么不情愿這個事情，其實大家心里是認同的，只是他不想干，不想得罪人，更不想自己被干掉，不想面對風險。那怎么辦？
很簡單，所有風險一定要一把手承擔，你要把所有風險扛在自己肩上，跟他們風雨同舟在一起。因為一個人最大的要求就是，我出了事有沒有領導幫我扛？只要有領導扛著，他基本上都不怕事。所以，處理這些事情的風險，一定是組織幫他扛，領導幫他扛。同時很關鍵就是要幫助他支持他，讓他知道他不是一個人在戰斗。千萬不能把變革的事情交給少數一部分人去做，交給下邊人去做，這個絕對不行。一定要讓所有人都參與，讓變革成為我們所有人的事業，在這個事業中，我們每個人都有責任、有義務、有貢獻，人人都在解決問題，它就變成一個正義的事情，而不是變成領導的事情。我經常講，公司里不能領導想干嘛就干嘛，而是公司和團隊想干嘛就干嘛，如果只是領導想干嘛，往往干不成。
所以我們在組織上做了很精妙的設計。比如產能優化，我建立了很多虛擬組織，把領導班子和全公司跟產能優化、關工廠有關系的職能部門，人力、財務、生產等等，都變成跨部門的小組，產能優化領導小組、產能優化專家小組、產能優化管理小組，產能優化執行小組等等，橫向的和縱向的，上中下貫通。這些虛擬工作組，就像一個葫蘆串起一堆人，一堆人一起做事就會有底氣，它就是整個公司的事。這種組織形式才能保證變革的成功。如果是總部下文件、下制度、下指示，讓事業部來執行，那肯定做不到。
HBR中文版：
有沒想過這個過程中萬一出了什么事怎么辦？關廠還涉及地方政府吧？
侯孝海：
我們有危機應對機制，成立了上訪接待小組、再就業幫扶小組等等，這些是安全網。在整個關廠過程中我們有充分的準備和研判。跟地方政府也是講清楚邏輯，能跟地方政府達成一致，最關鍵一個背景就是，我當CEO后就提出華潤啤酒要“有質量的發展”，剛好2017年中央提出“高質量發展”。中央的三去一降一補、供給側改革，落到啤酒產業，再落到華潤啤酒，我們關廠的決定就是要把過剩的產能去掉，跟中央政策一脈相承。所以地方政府也理解，雖然眼前對當地產值、就業、稅收有影響，但是土地可以拿回去做別的，對地方政府其實是好事。
HBR中文版：
這兩年降本增效成為很多企業的口號，很多中國企業創辦以來第一次經歷經濟低迷。企業瘦身是高風險的，如果做不好，對員工、雇主品牌、企業長遠競爭力，都有很大的傷害。我曾經問過一位人力資源專家，有沒有“無痛裁員”這回事？他說沒有。你怎么面對裁員中的痛苦和負面影響？
侯孝海：
首先，我們其實是兩個改革，一個是關廠，一個是減人，這是兩件事。關廠減少的只有六七千人，另外減少的是兩萬多人，這兩件事確實是平行進行的。產能優化是一個戰略，員工崗位優化是另一個戰略。我們也不叫減人，叫崗位人員優化工作。基本上在疫情之前，2019年底我們就完成了這兩件事，關掉了 30 多家工廠，完成了員工優化，3萬2千人優化了，剩下2萬6人。我們3+3+3的第一個“3”，2017年到2019年這三年，確實是刀尖向內的改革，改革的代價很大，成效更大，非常不易。
我覺得做這件事，最重要就是抓住一個大原則，我們為什么要干這個？把這件事情說清楚非常非常重要。因為很多人不認同這個事情，不懂為什么要這么做。但是如果告訴大家，這個公司今天有5.7萬人，生產1100萬噸酒，每年掙10幾個億。而我們的競爭對手，只有2萬人，每年掙30億，人家收入是你的一倍。很多人還以為公司很牛，這么一比他就知道公司其實沒有太大競爭力，我們的收入太低了，年齡太老了，知識結構太陳舊了。還有人說，我生是雪花人，死是雪花鬼，雖然掙錢不多，但是我還要在這里。但是華潤雪花啤酒是一家競爭性的公司，不是福利院，公司的命運發展不是靠政府支撐，也不是靠國有企業身份保障，是完全來自于我們的市場競爭力。這樣發展下去，沒有競爭力，變成大鍋飯，沒有人才和年輕人來到公司，我們就會慢慢衰落，大鍋飯的最后就是把公司吃沒了，我們就完蛋啦。所以我們必須要爭勝啊，要精簡、要年輕化。
HBR中文版：我看你關于人員優化的內部講話，覺得你也是非常懇切地在講這個道理，你說每一個人都很重要，但是為了公司發展必須做這件事，如果到最后需要的話，你這個CEO該裁也要裁掉。
侯孝海：所以我們為什么能優化掉那么多崗位？因為大家是認同這個事情的。我們非常感謝雪花的員工，你發現道理說明白之后，大家都懂，沒有人說我們不應該減人。這就是我剛才講的變革的邏輯，你一定要把為什么說清楚了，把為什么說清楚，你的變革基本上就沒問題了。
HBR中文版：所以變革的 why 最重要，然后才到 how 。
侯孝海：
why最重要，how不重要，因為how的方法很多，都是技術性的問題，不是戰略問題。戰略是關不關、減不減。策略是怎么關、怎么減。戰術是關誰、減誰。這就是戰略、策略和戰術的區別。戰略是why，一旦why搞清楚了、說明白了、達成共識了，后面就好辦了。
公司變革要先把最難的事情干了，后面越干越容易。要是沒有關廠，我現在成天講上聽裝線、講人均效率，根本沒用，最后還是得把關廠、優化產能的事情干掉。有些公司變革會先做容易的，把最難的事情放在后面做，這不一定是最好的途徑。其實越早做最難的，后面的紅利越高，騰挪的空間更大，積蓄的力量更大，變革的效果會越來越強。
后來好多人都說我運氣好，說到了2020年疫情你還怎么優化人呢。我們在2020年3月份疫情期，全公司開始進行薪資調整，人均漲幅40%多。他們說，老侯，你機遇好，疫情之前把這些事情都做完了。這哪里是我的機遇好，我都覺得這些事其實是做晚了，我要是早當CEO，這些事情更早就做完了，改革的事情越往后拖，代價更大，難度更大，風險更大。因為從國家大勢、產業發展趨勢、整個經濟發展規律看，是必須要這么做的。
防范風險：底線思維+舉重若輕
HBR中文版：新品研發、發展高端酒、并購喜力，這些是跟關廠、減員這些最難的事情同步進行的是吧？
侯孝海：
對。其實疫情之前我們還做完了第三件事，并購喜力、重塑品牌。因為時間不等人，形勢比人強，時不我待，必須馬上開始。
高端化戰略，我是做了研究和總結的。第一，高端化必然是品牌和產品的高端化。我們的現狀是只有一個雪花純生，沒有其他了。如何構建高端產品和品牌？為什么百威、青島那么強？青島過去并不比我們好多少，為什么這幾年這么好？因為青島啤酒品牌的發展非常快。必須有高價值的品牌，必須有好形象，必須有高品質的產品，這些都是高端酒的基本因素。而我們雪花品牌是弱項。
第二，高檔、高價值品牌是慢的，雪花純生是沒問題的，但只有雪花純生不行，我們自己必須再建幾個高端形象的品牌，所以馬爾斯綠、臉譜，就是這么來的。它們的品質都很好，產品很好，形象得慢慢建立。但是，我需要快一點，那我必須選國際品牌。為什么？
第一，當時最大的高端品牌是百威，我要想戰勝它，我必須用國際品牌來打它。第二，現在全球啤酒企業都在中國發展，高檔啤酒、精釀品，都在進入中國。第三，我們看到消費人群也在變化，Z世代年輕人上來了，有更高的追求了，對國際品牌和國潮有同樣的偏好。從這三個維度來看，不管是我們的對手、國際品牌的發展、年輕人的新需求，我認為國際品牌必然在中國大發展，而我沒有，那我肯定要有。就是這樣形成了我們自己高端品牌的思想，就是中國品牌+國際品牌的高端品牌組合群，所以我們爭勝高端品牌的方式是一個品牌組合群，不是單一品牌。
HBR中文版：
跟喜力的合作你會給更高分吧？90分以上？
侯孝海：
那肯定是 100 分！跟喜力的品牌合作，是五年一簽，我們現在第一個五年的里程碑結束了。當時我們制定60萬的目標，2023年基本能夠完成。也就是說喜力在中國4年翻了4倍，它已經在中國市場形成了高檔品第一品牌的發展趨勢。我們正在談下一個五年的合作，到2028年。
HBR中文版：關廠、減員，你構建了嚴密的安全網。新品研發、并購國際品牌、進軍高端市場，這些事情的失敗概率也是極高的。你怎么確保高端戰略你也可以勝？
侯孝海：
風險在公司變革當中是無處不在的。其實我們3+3+3戰略到現在的7 年當中，最大的風險來自于兩個，一個是關廠過程中出現群體事件，那就會給社會添亂、給政府和中央企業添亂，尤其我們作為中央企業，很容易變成輿論的漩渦中心。第二，就是投資和經營的風險，新產品都失敗了、新品牌都死了，這個概率非常大，尤其快消品。你看看中國超市10年當中有多少新東西？死了的有多少？一個超市，如果你20年每年去拍個照片，你會發現死的太多了，能夠活下來的并沒那么多。所以在中國市場，迭代非常快，創新變化非常快。中國的崛起，消費的升級，年輕人的成長和互聯網的推動，都帶來消費的快速迭代。所以，有人說消費品產品創新，失敗是必然，成功才是偶然。對于新產品、新品牌來講，失敗是大概率事件，成功是小概率。我很同意一句話，做 10 個新品，能活1-2個就是成功，能活 3 個叫大成功，如果10 個都成功了，那就是有病，浪費資源嘛，何必搞10個。
我們投資白酒，就有投資金融風險；跟喜力合作，是品牌投資風險，如果沒整合好，這個交易沒有達到預期的結果，那就是失敗。所以，我們的戰略就是這兩大風險都在，輿論風險和投資經營風險。怎么面對？
第一，對風險最大的防控，來自于對業務和投資的極致的管理能力。管理的細節、戰略的執行力，抓得越細越好，風險就越小。你不要天天考慮風險，你要考慮的是先把事情做好。第二，建立底線思維。就是如果這個事情發生了，公司能不能承受、個人能不能承受，它對于公司是不是覆滅性的，還只是周期性的？
這些我們都考慮過。如果新產品都失利了、投資并購失誤了，對公司經營會有一定的壓力，但是這個風險是可控的，也是較難顛覆公司的，當然是一定要追究管理者的責任。那么如果關廠、減員出了問題，上級追責，那肯定是追我的責，但是公司不會失敗還會更好。所以本質上，我們變革轉型的兩大風險，都在于管理團隊，尤其是我個人，主要在于我這個一把手能不能承受這個風險。也就是說，我的底線思維應該是如果出了輿情風險、出了投資風險，我就被撤職，沒法干了。當然，上級組織的支持也是最大的底氣，在啤酒改革最風高浪急的時候，正值集團王祥明董事長推動華潤集團四個重塑，啤酒的改革得到了王董和集團領導很大的支持。
HBR中文版：
你就中年失業了。你沒有必勝的信念嗎？我當年采訪富士膠片的古森重隆，我問他如果失敗了怎么辦？他說，富士膠片的變革只許成功不許失敗，如果失敗了他就切腹自盡。
侯孝海：
哈哈，我沒有這種想法。我如果不成功我就溜了，我就去做個快活人。如果不能做個成功的企業家，我就去做個成功的旅游家、美食家。如果明天不讓我干了，我就敲鑼打鼓趕緊跑。我覺得最艱難的時候，反而要舉重若輕，風險越大，越要笑談。你那么緊張有什么用呢？而且緊張是傳遞的，我要是覺得這事很大，大家都會覺得這事很大。哪怕這個事情真的很大，我說這挺正常的，多大點事啊，大家也就不會大驚小怪。
HBR中文版：
你這是天性如此，還是大風大浪歷煉出來的？
侯孝海：
并不是天生。這不是膽量，而是意志，它其實是如何看事情。你現在覺得很大的事情，5年之后往回看，就是很小的事。人如果經歷不夠，就要看歷史書來湊。光靠自己經歷，那不可能什么都經歷過。從自己的經歷，從書里，吸取東西，學會看到事情的本質，就會把事情看淡、看小。看淡、看小、看輕，不容易。大小輕重，和你的心量、認知都有關系。我在這個位置就是要改革的嘛，這是我自找的事，那我還著啥急、緊張什么。華潤啤酒是主動變革，所以我們就更從容，做起來成功概率也更高一些。
未來競爭：“新世界”的三大推動力
HBR中文版：
之所以主動變革，是因為你很早看到了“新世界”？最近你都在分享你看到的“新世界”，能不能特別簡潔概括下，你看到什么因素推動了一個“新世界”的到來？
侯孝海：
年輕人和新技術，再加上中美關系帶來的大變局，我覺得這3個是核心。
年輕一代改變很大，我們不得不認同他們，這是不能回避的。從我女兒身上，還有我看的很多年輕人的報告，他們確實跟 80 后、90 后是非常大的區別。中國的Z時代，是真正第一代富裕的中國人。之前中國人從來沒富過，從康熙到現在一直餓肚子，只想著要吃飽，所以見面問候都是，吃了嗎？你現在問年輕人，吃了嗎？他們聽不明白。因為成長經歷完全不一樣，他們對這個世界的認知和我們產生了很大的差異。所以我們跟他們的對話越來越困難，很難影響他們。
HBR中文版：年輕人排在第一位，排在科技之前？
侯孝海：
對，高科技是第二位。現在是科技涌現的年代，大爆發。如果說移動互聯網的技術改變了我們，數字化深刻地影響了我們，那么人工智能和其他新技術的涌現，肯定要顛覆我們了。而且我們不知道未來是什么樣子，人類對未來的自己是怎樣的完全不知道。人類歷史上，新技術往往幾十年、一百年才出現一個，現在是幾年就出一個，還有生命制藥、人類的進化。這些對人和社會的沖擊太大了。
最后就是中美之間、中西之間，這種變局也不是短期的，會是一個大的周期。我認為新世界這3種變化最嚇人。
HBR中文版：
新世界的人還是要喝啤酒的吧？
侯孝海：
還喝啤酒，但是不一定喝你的呀。關鍵他還喝誰、怎么喝。五、六年之前我們還在研究星巴克的案例，現在它被瑞幸打得滿地找牙。會不會很快又出來一個打敗瑞幸的？
HBR中文版：你是什么時候看到這個“新世界”，然后梳理出來對它的完整認知的？
侯孝海：
我很早看到世界變了，形成見解，因為我是比較善于觀察的一個人。我特別喜歡知識的搜集、獲取。這可能是天生的，我就是對世界有好奇心、對任何人有好奇心、對任何知識有好奇心，始終保持盡量跟這個時代去接觸，盡量減少年齡帶來的知識老化、經驗和傳統的依賴。如果你是一個池子，你得讓新東西不斷進來，讓自己池子的水里面有很多年輕的因子。
第二就是要有歷史觀，經歷了很多，又看很多歷史，就會善于從歷史角度看世界的發展，它的跌宕起伏，它為什么這樣，就會經常琢磨，我到底處在一個什么時代、處在什么產業、什么階段，就會去總結它，形成自己獨立的看法。這種看法并不一定都對，但是必須有這種能力。
當我看到真實的大勢，看到大勢之下很多變化很明顯，而且變化很強烈，還是多維度的變化，那很可能就有一個新的時代。如果變化很少、很小、維度也少，那就無所謂。如果變化很大、很多，那我認為這可能就需要我們建立一些新的邏輯，而不是做一些簡單的調整就可以。
如果需要建立新的邏輯，那就要想，我改變到哪里去？我不能總是被動的，修修補補的，別人搞線上，我也搞線上，線上不行，就線上線下結合，還是不行，又搞這個升級、那個體驗。跟隨性變革肯定是不行的，要主動變革，那就需要對整個商業環境有新的認知，對整個商業模式重新思考，堅決地按照新的邏輯做事情。一般來說，想到這就到此為止了，但你是企業家，你得有企業家精神，你的責任不是自己想明白了、自己改變了，而是要改變團隊、改變企業，讓整個企業轉變到新思路、新的邏輯。我就是這樣提出了“新世界”，我是希望通過這個詞，讓管理團隊、整個公司都明白，世界不同了，不是你以為的樣子了，我們真的進入一個新的世界了。當大家都聽懂，看明白的時候，對于我們要在新世界干的事情，他就會更堅決的認同，他的整個工作就會煥然一新。所以我提出新世界，其實是對消費環境建立的一個新的世界觀，讓管理團隊和整個公司從這里出發。
后來我開始對外講“新世界”，其實是希望同行們一起進入新世界。一個人強，不是團隊強；一個團隊強，不是企業強；一個企業強，不是產業強。產業興盛，一定需要更多企業強，龍頭企業要有帶頭作用，要對產業有貢獻。高質量發展的背后一定是高質量競爭，高質量競爭一定是良性競爭。這就是我一直分享“新世界”的觀點的原因。剛開始有人覺得，華潤啤酒是不是定義別人都是舊世界，就你是新世界。后來他們也感知到這些變化，也覺得很有道理，現在大家都認同確實是進入“新世界”。
HBR中文版：最后一個問題。我發現很多一把手、創始人，面對“新世界”，新技術等等，他們自己是有很強的好奇心和學習能力的。但他們很郁悶，覺得團隊的學習能力、好奇心跟不上。哪怕年輕高管，未必有興趣和動力去學習新東西。你怎么樣把自己面對新世界的好奇心、學習能力，變成組織能力？
侯孝海：
在構建學習型組織的道路上，關鍵在于樹立一種持續學習的文化氛圍，而這種氛圍的營造需要領導者的親身示范和引領。領導者不僅應該成為學習的榜樣，更應該通過各種機制和方式，激發員工的學習熱情。
除了領導者的示范作用外，學習型組織還需要建立起一套完善的學習機制。這包括日常會議的精心設計、管理思想的深度分享、系統的培訓計劃以及開放式的知識交流平臺。領導者應該主動參與到這些學習機制的建設和推動中，與員工共同探討各種話題，邀請專家來進行知識分享，并通過推薦書籍、引導討論等方式激發員工的學習欲望。
