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在一個(gè)充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的時(shí)代，企業(yè)面臨的不僅是如何在競爭中生存，更是如何在變革中求發(fā)展、在創(chuàng)新中尋求突破。侯孝海，作為華潤啤酒（控股）有限公司的現(xiàn)任董事會主席，正是在這樣一個(gè)背景下，勇敢提出了“新世界”理念。這個(gè)理念不僅僅是一個(gè)口號，它代表了一種前瞻性的思維，一種對未來市場變化的敏銳洞察，以及一種對企業(yè)自我革新的堅(jiān)定決心。侯孝海所描繪的“酒業(yè)新世界”，不只是對啤酒和白酒行業(yè)的重新定義，更是對整個(gè)消費(fèi)市場新趨勢的把握和應(yīng)對。

在侯孝海的領(lǐng)導(dǎo)下，華潤啤酒不僅僅是口頭上談?wù)撟兏铮窃谛袆由线M(jìn)行了深刻的自我革新。在大多數(shù)人還未完全意識到“新世界”帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇時(shí)，華潤啤酒已經(jīng)悄然完成了自我變革的“完美雪崩”。這一革新過程，從戰(zhàn)略的重塑到組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，再到人才的培養(yǎng)和新品牌的推出，無不體現(xiàn)了企業(yè)對高質(zhì)量增長的追求和對市場變化的快速響應(yīng)能力。特別是在疫情前夕，華潤啤酒已經(jīng)開始了這場革新之旅，通過三年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模擴(kuò)張到質(zhì)量提升的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，顯著提升了企業(yè)的競爭力。

到了2023年底，當(dāng)侯孝海在《哈佛商業(yè)評論》中文版的專訪中分享華潤啤酒這一段變革歷程時(shí)，我們可以清晰地看到這場變革背后的邏輯、步驟和細(xì)節(jié)。侯孝海的洞察力、決策力以及對細(xì)節(jié)的關(guān)注，都為華潤啤酒的成功轉(zhuǎn)型提供了有力的支持。更重要的是，這一變革故事給其他中國企業(yè)提供了寶貴的參考，尤其是在經(jīng)濟(jì)低增長、產(chǎn)業(yè)升級和社會結(jié)構(gòu)變化等大背景下，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長和長遠(yuǎn)發(fā)展。

戰(zhàn)略起點(diǎn)：在守成與變革之間，選一個(gè)未來

HBR中文版： 華潤啤酒2017年啟動3+3+3——9年大戰(zhàn)略，到今天（2023年底），這個(gè)大轉(zhuǎn)型的進(jìn)度表推進(jìn)到多少了？你給目前的進(jìn)展打多少分？
侯孝海：
雙80，進(jìn)展到 80% 以上了，得分也在 80 分以上。基本上再有 兩年20% 的時(shí)間，3+3+3的進(jìn)度就到頭了。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一張藍(lán)圖繪到底，到時(shí)這個(gè)藍(lán)圖就到底了。藍(lán)圖目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在來看也是 80 分以上，達(dá)到良，離優(yōu)秀還有一點(diǎn)距離，需要奮力一搏。我們有信心實(shí)現(xiàn)完整的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且我們預(yù)計(jì)這個(gè)戰(zhàn)略藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量、成色和速度，都會比預(yù)期的還要好。

華潤啤酒的3+3+3戰(zhàn)略規(guī)劃，就是想把公司從規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展。這個(gè)轉(zhuǎn)變，有幾個(gè)突出的量化指標(biāo)：

首先，過去以主流酒和中檔酒為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾袡n酒和高檔酒為主的業(yè)務(wù)。為此華潤啤酒整體的業(yè)務(wù)體量里面，高檔酒目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，決定了公司高質(zhì)量發(fā)展的成敗。

華潤高檔酒的銷量，我們預(yù)計(jì)在2024年或2025年會圓滿地完成 300 萬噸以上。跟3+3+3戰(zhàn)略啟動之初的50-60萬噸相比，增長了 6 倍。跟主要競爭對手比，特別是跟高檔酒的頭部對手比，我們就可能超過他們了。高檔酒的市場份額，華潤啤酒現(xiàn)在占 25-27% 左右，我們的目標(biāo)是要到 30%以上，這樣就實(shí)現(xiàn)高檔銷量第一了，就說明我們高檔酒的戰(zhàn)略成功了，這是一個(gè)重要的指標(biāo)。

第二個(gè)指標(biāo)，3+3+3戰(zhàn)略里面的“高質(zhì)量發(fā)展”，意味著華潤啤酒要從過去盈利較低、市值較低的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橛芰^強(qiáng)，市值較高的公司。公司的市值從過去的四五百億（港幣）如果達(dá)到兩千億（港幣）左右，那么市值就增長了5倍，這對快消品公司來說已經(jīng)非常高了。正常來講，我們的高檔酒有5-6倍的增長，盈利5-6倍的增長，市值5-6倍的增長，那么華潤啤酒就徹底上了個(gè)大臺階。

高質(zhì)量發(fā)展里面還有個(gè)指標(biāo)是運(yùn)營效率，就是人均的經(jīng)營指標(biāo)，代表公司整體的運(yùn)營質(zhì)量。這個(gè)運(yùn)營指標(biāo)，我們也希望在3+3+3之后達(dá)到一個(gè)較高的水平，要接近世界一流啤酒企業(yè)水平。目前看，3+3+3這個(gè)戰(zhàn)略藍(lán)圖，從這幾個(gè)方面看來都是超過80分的。

HBR中文版：從雙80往回看，回到華潤啤酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，是傅育寧先生到華潤集團(tuán)做董事長，對華潤集團(tuán)做新的戰(zhàn)略布局開始的嗎？
侯孝海：
華潤啤酒大轉(zhuǎn)型肯定來自于華潤集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的大轉(zhuǎn)型。2015年新的董事長和新的總經(jīng)理來了以后，開始重塑既有業(yè)務(wù)，也是華潤集團(tuán)的組織重塑。從華潤集團(tuán)組織重塑的角度來看，他們覺得華潤啤酒的團(tuán)隊(duì)相對來講不夠完整，他們希望第一年輕化；第二有梯隊(duì)。這種情況下，華潤集團(tuán)組織了一個(gè)競聘小組，對華潤啤酒管理班子進(jìn)行公開競聘，希望建立起一個(gè)完整的管理團(tuán)隊(duì)。

傅（育寧）董說過一句話，他說集團(tuán)選我，主要是給華潤啤酒選一個(gè)未來。我覺得他們還是很有遠(yuǎn)見的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的華潤啤酒發(fā)展的道路其實(shí)有很多選擇，一種是按部就班，按照以前的戰(zhàn)略和模式繼續(xù)走下去。那就找一個(gè)維持公司業(yè)務(wù)發(fā)展的人，這是一條守成的道路。另一條道路就是持續(xù)變革，找一個(gè)能夠帶領(lǐng)變革的人。這是華潤啤酒未來發(fā)展的兩個(gè)方向。顯然，集團(tuán)選擇了變革，沒有選擇守成。
HBR中文版：之所以有這兩個(gè)選擇，因?yàn)楫?dāng)時(shí)華潤啤酒狀況還不錯(cuò)？沒有到非變革不可的地步。
侯孝海：
當(dāng)時(shí)啤酒管理團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人都覺得我們還不錯(cuò)的，銷量比較大，份額第一，以兩個(gè) 1000 萬噸的規(guī)模而驕傲，沒有很大的危機(jī)感。所以在守成和變革這兩條道路之間，支持守成的人可能更多一些，支持變革的人少一些。這可以理解，規(guī)模發(fā)展的時(shí)代，華潤都規(guī)模第一了，大家都覺得自己很牛的，沒有看到這個(gè)世界已經(jīng)有很多變化。

但是傅董和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)選擇了變革，選擇了我。他們認(rèn)為我的變革思路應(yīng)該是華潤啤酒未來發(fā)展的方向，他們認(rèn)為華潤啤酒的未來可以有更多的延展，而不是沿著過去那樣走下去。我覺得集團(tuán)選擇了變革，也是選擇了一種希望。

HBR中文版：你很早加入華潤，之后離開、又回來，當(dāng)時(shí)參加華潤啤酒CEO的競聘，你是志在必得嗎？
侯孝海：
志在必得？我最初根本不想來。當(dāng)時(shí)我在四川當(dāng)一把手，歷經(jīng)變革，業(yè)績很好，非常安逸。而且我是在市場很艱難的情況下把業(yè)績反轉(zhuǎn)了。另外，我如果到華潤啤酒總部做一個(gè)不能施展才華的CEO，實(shí)現(xiàn)不了我的抱負(fù)的話，我也不愿意去。

但是我確實(shí)是幾個(gè)后備、重點(diǎn)人選之一。因?yàn)槲覛v史上加入華潤啤酒比較早，做過總部的管理，也在貴州四川等區(qū)域市場干過，當(dāng)年負(fù)責(zé)華潤啤酒整個(gè)品牌和銷售，“勇闖天涯”、“非奧運(yùn)”就是我組織做的，雪花全國品牌建設(shè)、空白區(qū)域的市場開拓和全國的銷售管理也是我負(fù)責(zé)的。所以公司選CEO，任何時(shí)候都不可能把我排除在外。那我不報(bào)名的話就像是對公司有意見，對公司發(fā)展不關(guān)心的樣子，所以我就報(bào)名了。

競聘有一個(gè)月的時(shí)間準(zhǔn)備，每個(gè)人要準(zhǔn)備競聘材料，做20分鐘的演講。我就自己寫了個(gè)大概20頁的PPT，叫《明天會更好》，包括三部分：

第一部分，總結(jié)了過去20年我們的經(jīng)驗(yàn)是什么，我們手里有什么牌。我認(rèn)為過去20年華潤啤酒就是三件事：規(guī)模1000萬噸、一個(gè)全國性的大品牌、一支管理隊(duì)伍。其他的我覺得都不算優(yōu)勢。

第二部分，講的是行業(yè)對標(biāo)，華潤啤酒在行業(yè)里目前所處的位置和它的優(yōu)劣勢。我們是有優(yōu)勢的，但是劣勢也很多。比如在銷量增長上，已經(jīng)遇到很大的瓶頸了。在高檔酒上發(fā)展緩慢，被對手甩開了。在產(chǎn)能上我們極其富余，也存在不均衡和結(jié)構(gòu)問題。這個(gè)產(chǎn)能是以規(guī)模發(fā)展和瓶裝為主兩個(gè)驅(qū)動輪之下形成的產(chǎn)能，它并不符合未來的市場發(fā)展趨勢，我認(rèn)為產(chǎn)能規(guī)劃是華潤啤酒過去受制于眼光所及和經(jīng)驗(yàn)所限形成的一個(gè)包袱，到現(xiàn)在我們還在解決和消化，給公司發(fā)展帶來巨大的背負(fù)。還有就是公司人員眾多、收入較低、管理層級脫節(jié)，是一個(gè)缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)的公司。

第三部分，講的就是我們要建立一個(gè)什么樣的公司，我們要干什么事情。我當(dāng)時(shí)也提出了市值、盈利翻番，高檔酒要做起來，產(chǎn)能要重新規(guī)劃，人員要優(yōu)化，組織要重構(gòu)，品牌要重塑等等這些目標(biāo)。我當(dāng)時(shí)離開總部4年了，沒有公司的數(shù)據(jù)，就是自己估算和猜測的數(shù)字，給5年之后的華潤啤酒定了個(gè)目標(biāo)。

HBR中文版：所以你當(dāng)時(shí)競聘的PPT，就是華潤啤酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖的雛型？
侯孝海：

我相信我是當(dāng)時(shí)競聘者里面，唯一這么完整地構(gòu)想公司變革的。等我2017年正式開始變革的時(shí)候，我才把我競聘的PPT發(fā)給公司所有高層。他們才知道，原來你競聘時(shí)候就想好了，是這樣一個(gè)思路。跟現(xiàn)在3+3+3戰(zhàn)略藍(lán)圖很相似，脈絡(luò)是一致的，只是我們后來做的戰(zhàn)略藍(lán)圖，肯定更完整、更系統(tǒng)、更有科學(xué)性。

HBR中文版：3+3+3是一個(gè)非常龐大、全面、系統(tǒng)的戰(zhàn)略藍(lán)圖，我當(dāng)時(shí)看的時(shí)候就在想，這個(gè)戰(zhàn)略圖是怎么做出來的，得經(jīng)過很深入的調(diào)研和思考吧。其實(shí)早就在你心里了？而且你是營銷出身，你的營銷天分是顯而易見的，但是變革型CEO需要的戰(zhàn)略高度和視野， 你是從哪里來的？
侯孝海：
首先，我在這家公司很長時(shí)間了，而且我一直在高層。華潤啤酒所有的發(fā)展軌跡，它的經(jīng)驗(yàn)、它的創(chuàng)造性，我都是親身參與的，它的成功和失敗，我都非常了解。

另外，我不只看華潤啤酒，我會看很多其他的產(chǎn)業(yè)和公司，蒙牛、伊利的發(fā)展等等。我之前在蓋洛普工作過、在百事可樂工作過，這個(gè)職業(yè)出身決定了我對其他企業(yè)的發(fā)展，包括新的公司，都是非常關(guān)注、非常感興趣的。我學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng)。而且我的生活圈子比較大，不是只在華潤或者啤酒的圈子，我外部視野多一些，我看到自己、也看到別人。

我經(jīng)歷了外資、民資、又到國企，也參與了華潤啤酒歷史上很多重大決策，親手組織喝實(shí)施了公司很多重要的戰(zhàn)略，又在外資企業(yè)工作過很多年，我是一個(gè)一直在觀察世界的人。不像一些同事大部分職業(yè)都在華潤啤酒，不太敢去挑戰(zhàn)或者顛覆過去的成功，受困于過去的經(jīng)驗(yàn)和模式，甚至有少數(shù)同事連過去我們?yōu)槭裁闯晒Γ赡芏嘉幢啬芸偨Y(jié)得那么好。所以競聘PPT對我來說就是小菜一碟，我一天時(shí)間就做完了。

推動變革：Why比How更重要

HBR中文版：你的競聘PPT，當(dāng)時(shí)就受到傅董的認(rèn)可？華潤啤酒這么宏大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖，一開始得到團(tuán)隊(duì)認(rèn)同了嗎？
侯孝海：
我相信會有不同的想法，但是一開始沒有顯現(xiàn)得很大，表現(xiàn)得不是那么直接了，我們當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理也是競聘主要負(fù)責(zé)人，也對我競聘的思路沒有任何意見。

2017年4月，我們重啟戰(zhàn)略研討會，把華潤啤酒之前做的守成有余的“十三五戰(zhàn)略”擱置了。重新制定戰(zhàn)略，上來要做的肯定是一個(gè)整體的變革戰(zhàn)略，但剛開始我沒說這么嚴(yán)重，我說我們需要一個(gè)新戰(zhàn)略，這個(gè)新戰(zhàn)略里面提出的幾件事，是需要明確的，第一個(gè)是高檔酒大發(fā)展；第二個(gè)是利潤要翻倍；第三個(gè)是工廠要關(guān)、組織要變。

發(fā)展高檔酒和利潤翻倍，大家都無所謂，覺得行啊，慢慢做唄。但是后面的事情，關(guān)工廠，這個(gè)對大家沖擊比較大。因?yàn)槿A潤啤酒實(shí)質(zhì)上從來沒有關(guān)過工廠。所以當(dāng)時(shí)最大的焦點(diǎn)就是，工廠到底關(guān)不關(guān)、關(guān)多少的問題。這個(gè)大家都不愿意干了。有人跟我講，你剛上來，就這么做，弄得雞飛狗跳的，不好吧？能不能不關(guān)？關(guān)不好出事了怎么辦？咱們畢竟是國有企業(yè)、中央企業(yè)，沒必要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)吧。

HBR中文版：你沒動搖過？
侯孝海：

我來這個(gè)位置是干啥的？我來北京干啥？不做變革，我對這個(gè)CEO位置根本不感興趣。

HBR中文版：你自己義無反顧，但是怎么打消團(tuán)隊(duì)的顧慮和恐懼？
侯孝海：

確實(shí)，華潤啤酒的產(chǎn)能優(yōu)化和組織變革，很多人要退居二線，一半人要離開。怎么做？

第一，一定要在戰(zhàn)略上明確，寫在紙上，落在文件里，要名正言順，師出有名。第二，要以理服人，達(dá)成共識，最重要就是把改革的邏輯要講清楚。行業(yè)對標(biāo)的數(shù)據(jù)、我們跟對手的差距等等，非常清晰完整地展現(xiàn)出來，大家一起研討。說服人不是靠嗓門大、靠強(qiáng)勢，而是靠邏輯正確、數(shù)據(jù)翔實(shí)，最后大家知道你的信息、你的邏輯是對的，知道改革只能這么做。所以不管內(nèi)心多么不情愿這個(gè)事情，其實(shí)大家心里是認(rèn)同的，只是他不想干，不想得罪人，更不想自己被干掉，不想面對風(fēng)險(xiǎn)。那怎么辦？

很簡單，所有風(fēng)險(xiǎn)一定要一把手承擔(dān)，你要把所有風(fēng)險(xiǎn)扛在自己肩上，跟他們風(fēng)雨同舟在一起。因?yàn)橐粋€(gè)人最大的要求就是，我出了事有沒有領(lǐng)導(dǎo)幫我扛？只要有領(lǐng)導(dǎo)扛著，他基本上都不怕事。所以，處理這些事情的風(fēng)險(xiǎn)，一定是組織幫他扛，領(lǐng)導(dǎo)幫他扛。同時(shí)很關(guān)鍵就是要幫助他支持他，讓他知道他不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。千萬不能把變革的事情交給少數(shù)一部分人去做，交給下邊人去做，這個(gè)絕對不行。一定要讓所有人都參與，讓變革成為我們所有人的事業(yè)，在這個(gè)事業(yè)中，我們每個(gè)人都有責(zé)任、有義務(wù)、有貢獻(xiàn)，人人都在解決問題，它就變成一個(gè)正義的事情，而不是變成領(lǐng)導(dǎo)的事情。我經(jīng)常講，公司里不能領(lǐng)導(dǎo)想干嘛就干嘛，而是公司和團(tuán)隊(duì)想干嘛就干嘛，如果只是領(lǐng)導(dǎo)想干嘛，往往干不成。

所以我們在組織上做了很精妙的設(shè)計(jì)。比如產(chǎn)能優(yōu)化，我建立了很多虛擬組織，把領(lǐng)導(dǎo)班子和全公司跟產(chǎn)能優(yōu)化、關(guān)工廠有關(guān)系的職能部門，人力、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等等，都變成跨部門的小組，產(chǎn)能優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組、產(chǎn)能優(yōu)化專家小組、產(chǎn)能優(yōu)化管理小組，產(chǎn)能優(yōu)化執(zhí)行小組等等，橫向的和縱向的，上中下貫通。這些虛擬工作組，就像一個(gè)葫蘆串起一堆人，一堆人一起做事就會有底氣，它就是整個(gè)公司的事。這種組織形式才能保證變革的成功。如果是總部下文件、下制度、下指示，讓事業(yè)部來執(zhí)行，那肯定做不到。

HBR中文版：

有沒想過這個(gè)過程中萬一出了什么事怎么辦？關(guān)廠還涉及地方政府吧？

侯孝海：

我們有危機(jī)應(yīng)對機(jī)制，成立了上訪接待小組、再就業(yè)幫扶小組等等，這些是安全網(wǎng)。在整個(gè)關(guān)廠過程中我們有充分的準(zhǔn)備和研判。跟地方政府也是講清楚邏輯，能跟地方政府達(dá)成一致，最關(guān)鍵一個(gè)背景就是，我當(dāng)CEO后就提出華潤啤酒要“有質(zhì)量的發(fā)展”，剛好2017年中央提出“高質(zhì)量發(fā)展”。中央的三去一降一補(bǔ)、供給側(cè)改革，落到啤酒產(chǎn)業(yè)，再落到華潤啤酒，我們關(guān)廠的決定就是要把過剩的產(chǎn)能去掉，跟中央政策一脈相承。所以地方政府也理解，雖然眼前對當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值、就業(yè)、稅收有影響，但是土地可以拿回去做別的，對地方政府其實(shí)是好事。

HBR中文版：

這兩年降本增效成為很多企業(yè)的口號，很多中國企業(yè)創(chuàng)辦以來第一次經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)低迷。企業(yè)瘦身是高風(fēng)險(xiǎn)的，如果做不好，對員工、雇主品牌、企業(yè)長遠(yuǎn)競爭力，都有很大的傷害。我曾經(jīng)問過一位人力資源專家，有沒有“無痛裁員”這回事？他說沒有。你怎么面對裁員中的痛苦和負(fù)面影響？

侯孝海：

首先，我們其實(shí)是兩個(gè)改革，一個(gè)是關(guān)廠，一個(gè)是減人，這是兩件事。關(guān)廠減少的只有六七千人，另外減少的是兩萬多人，這兩件事確實(shí)是平行進(jìn)行的。產(chǎn)能優(yōu)化是一個(gè)戰(zhàn)略，員工崗位優(yōu)化是另一個(gè)戰(zhàn)略。我們也不叫減人，叫崗位人員優(yōu)化工作。基本上在疫情之前，2019年底我們就完成了這兩件事，關(guān)掉了 30 多家工廠，完成了員工優(yōu)化，3萬2千人優(yōu)化了，剩下2萬6人。我們3+3+3的第一個(gè)“3”，2017年到2019年這三年，確實(shí)是刀尖向內(nèi)的改革，改革的代價(jià)很大，成效更大，非常不易。

我覺得做這件事，最重要就是抓住一個(gè)大原則，我們?yōu)槭裁匆蛇@個(gè)？把這件事情說清楚非常非常重要。因?yàn)楹芏嗳瞬徽J(rèn)同這個(gè)事情，不懂為什么要這么做。但是如果告訴大家，這個(gè)公司今天有5.7萬人，生產(chǎn)1100萬噸酒，每年掙10幾個(gè)億。而我們的競爭對手，只有2萬人，每年掙30億，人家收入是你的一倍。很多人還以為公司很牛，這么一比他就知道公司其實(shí)沒有太大競爭力，我們的收入太低了，年齡太老了，知識結(jié)構(gòu)太陳舊了。還有人說，我生是雪花人，死是雪花鬼，雖然掙錢不多，但是我還要在這里。但是華潤雪花啤酒是一家競爭性的公司，不是福利院，公司的命運(yùn)發(fā)展不是靠政府支撐，也不是靠國有企業(yè)身份保障，是完全來自于我們的市場競爭力。這樣發(fā)展下去，沒有競爭力，變成大鍋飯，沒有人才和年輕人來到公司，我們就會慢慢衰落，大鍋飯的最后就是把公司吃沒了，我們就完蛋啦。所以我們必須要爭勝啊，要精簡、要年輕化。

HBR中文版：我看你關(guān)于人員優(yōu)化的內(nèi)部講話，覺得你也是非常懇切地在講這個(gè)道理，你說每一個(gè)人都很重要，但是為了公司發(fā)展必須做這件事，如果到最后需要的話，你這個(gè)CEO該裁也要裁掉。

侯孝海：所以我們?yōu)槭裁茨軆?yōu)化掉那么多崗位？因?yàn)榇蠹沂钦J(rèn)同這個(gè)事情的。我們非常感謝雪花的員工，你發(fā)現(xiàn)道理說明白之后，大家都懂，沒有人說我們不應(yīng)該減人。這就是我剛才講的變革的邏輯，你一定要把為什么說清楚了，把為什么說清楚，你的變革基本上就沒問題了。

HBR中文版：所以變革的 why 最重要，然后才到 how 。
侯孝海：
why最重要，how不重要，因?yàn)閔ow的方法很多，都是技術(shù)性的問題，不是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略是關(guān)不關(guān)、減不減。策略是怎么關(guān)、怎么減。戰(zhàn)術(shù)是關(guān)誰、減誰。這就是戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。戰(zhàn)略是why，一旦why搞清楚了、說明白了、達(dá)成共識了，后面就好辦了。

公司變革要先把最難的事情干了，后面越干越容易。要是沒有關(guān)廠，我現(xiàn)在成天講上聽裝線、講人均效率，根本沒用，最后還是得把關(guān)廠、優(yōu)化產(chǎn)能的事情干掉。有些公司變革會先做容易的，把最難的事情放在后面做，這不一定是最好的途徑。其實(shí)越早做最難的，后面的紅利越高，騰挪的空間更大，積蓄的力量更大，變革的效果會越來越強(qiáng)。

后來好多人都說我運(yùn)氣好，說到了2020年疫情你還怎么優(yōu)化人呢。我們在2020年3月份疫情期，全公司開始進(jìn)行薪資調(diào)整，人均漲幅40%多。他們說，老侯，你機(jī)遇好，疫情之前把這些事情都做完了。這哪里是我的機(jī)遇好，我都覺得這些事其實(shí)是做晚了，我要是早當(dāng)CEO，這些事情更早就做完了，改革的事情越往后拖，代價(jià)更大，難度更大，風(fēng)險(xiǎn)更大。因?yàn)閺膰掖髣荨a(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律看，是必須要這么做的。

防范風(fēng)險(xiǎn)：底線思維+舉重若輕

HBR中文版：新品研發(fā)、發(fā)展高端酒、并購喜力，這些是跟關(guān)廠、減員這些最難的事情同步進(jìn)行的是吧？
侯孝海：

對。其實(shí)疫情之前我們還做完了第三件事，并購喜力、重塑品牌。因?yàn)闀r(shí)間不等人，形勢比人強(qiáng)，時(shí)不我待，必須馬上開始。

高端化戰(zhàn)略，我是做了研究和總結(jié)的。第一，高端化必然是品牌和產(chǎn)品的高端化。我們的現(xiàn)狀是只有一個(gè)雪花純生，沒有其他了。如何構(gòu)建高端產(chǎn)品和品牌？為什么百威、青島那么強(qiáng)？青島過去并不比我們好多少，為什么這幾年這么好？因?yàn)榍鄭u啤酒品牌的發(fā)展非常快。必須有高價(jià)值的品牌，必須有好形象，必須有高品質(zhì)的產(chǎn)品，這些都是高端酒的基本因素。而我們雪花品牌是弱項(xiàng)。

第二，高檔、高價(jià)值品牌是慢的，雪花純生是沒問題的，但只有雪花純生不行，我們自己必須再建幾個(gè)高端形象的品牌，所以馬爾斯綠、臉譜，就是這么來的。它們的品質(zhì)都很好，產(chǎn)品很好，形象得慢慢建立。但是，我需要快一點(diǎn)，那我必須選國際品牌。為什么？

第一，當(dāng)時(shí)最大的高端品牌是百威，我要想戰(zhàn)勝它，我必須用國際品牌來打它。第二，現(xiàn)在全球啤酒企業(yè)都在中國發(fā)展，高檔啤酒、精釀品，都在進(jìn)入中國。第三，我們看到消費(fèi)人群也在變化，Z世代年輕人上來了，有更高的追求了，對國際品牌和國潮有同樣的偏好。從這三個(gè)維度來看，不管是我們的對手、國際品牌的發(fā)展、年輕人的新需求，我認(rèn)為國際品牌必然在中國大發(fā)展，而我沒有，那我肯定要有。就是這樣形成了我們自己高端品牌的思想，就是中國品牌+國際品牌的高端品牌組合群，所以我們爭勝高端品牌的方式是一個(gè)品牌組合群，不是單一品牌。

HBR中文版：
跟喜力的合作你會給更高分吧？90分以上？
侯孝海：

那肯定是 100 分！跟喜力的品牌合作，是五年一簽，我們現(xiàn)在第一個(gè)五年的里程碑結(jié)束了。當(dāng)時(shí)我們制定60萬的目標(biāo)，2023年基本能夠完成。也就是說喜力在中國4年翻了4倍，它已經(jīng)在中國市場形成了高檔品第一品牌的發(fā)展趨勢。我們正在談下一個(gè)五年的合作，到2028年。


HBR中文版：關(guān)廠、減員，你構(gòu)建了嚴(yán)密的安全網(wǎng)。新品研發(fā)、并購國際品牌、進(jìn)軍高端市場，這些事情的失敗概率也是極高的。你怎么確保高端戰(zhàn)略你也可以勝？
侯孝海：
風(fēng)險(xiǎn)在公司變革當(dāng)中是無處不在的。其實(shí)我們3+3+3戰(zhàn)略到現(xiàn)在的7 年當(dāng)中，最大的風(fēng)險(xiǎn)來自于兩個(gè)，一個(gè)是關(guān)廠過程中出現(xiàn)群體事件，那就會給社會添亂、給政府和中央企業(yè)添亂，尤其我們作為中央企業(yè)，很容易變成輿論的漩渦中心。第二，就是投資和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，新產(chǎn)品都失敗了、新品牌都死了，這個(gè)概率非常大，尤其快消品。你看看中國超市10年當(dāng)中有多少新東西？死了的有多少？一個(gè)超市，如果你20年每年去拍個(gè)照片，你會發(fā)現(xiàn)死的太多了，能夠活下來的并沒那么多。所以在中國市場，迭代非常快，創(chuàng)新變化非常快。中國的崛起，消費(fèi)的升級，年輕人的成長和互聯(lián)網(wǎng)的推動，都帶來消費(fèi)的快速迭代。所以，有人說消費(fèi)品產(chǎn)品創(chuàng)新，失敗是必然，成功才是偶然。對于新產(chǎn)品、新品牌來講，失敗是大概率事件，成功是小概率。我很同意一句話，做 10 個(gè)新品，能活1-2個(gè)就是成功，能活 3 個(gè)叫大成功，如果10 個(gè)都成功了，那就是有病，浪費(fèi)資源嘛，何必搞10個(gè)。

我們投資白酒，就有投資金融風(fēng)險(xiǎn)；跟喜力合作，是品牌投資風(fēng)險(xiǎn)，如果沒整合好，這個(gè)交易沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，那就是失敗。所以，我們的戰(zhàn)略就是這兩大風(fēng)險(xiǎn)都在，輿論風(fēng)險(xiǎn)和投資經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。怎么面對？

第一，對風(fēng)險(xiǎn)最大的防控，來自于對業(yè)務(wù)和投資的極致的管理能力。管理的細(xì)節(jié)、戰(zhàn)略的執(zhí)行力，抓得越細(xì)越好，風(fēng)險(xiǎn)就越小。你不要天天考慮風(fēng)險(xiǎn)，你要考慮的是先把事情做好。第二，建立底線思維。就是如果這個(gè)事情發(fā)生了，公司能不能承受、個(gè)人能不能承受，它對于公司是不是覆滅性的，還只是周期性的？

這些我們都考慮過。如果新產(chǎn)品都失利了、投資并購失誤了，對公司經(jīng)營會有一定的壓力，但是這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是可控的，也是較難顛覆公司的，當(dāng)然是一定要追究管理者的責(zé)任。那么如果關(guān)廠、減員出了問題，上級追責(zé)，那肯定是追我的責(zé)，但是公司不會失敗還會更好。所以本質(zhì)上，我們變革轉(zhuǎn)型的兩大風(fēng)險(xiǎn)，都在于管理團(tuán)隊(duì)，尤其是我個(gè)人，主要在于我這個(gè)一把手能不能承受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，我的底線思維應(yīng)該是如果出了輿情風(fēng)險(xiǎn)、出了投資風(fēng)險(xiǎn)，我就被撤職，沒法干了。當(dāng)然，上級組織的支持也是最大的底氣，在啤酒改革最風(fēng)高浪急的時(shí)候，正值集團(tuán)王祥明董事長推動華潤集團(tuán)四個(gè)重塑，啤酒的改革得到了王董和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)很大的支持。

HBR中文版：
你就中年失業(yè)了。你沒有必勝的信念嗎？我當(dāng)年采訪富士膠片的古森重隆，我問他如果失敗了怎么辦？他說，富士膠片的變革只許成功不許失敗，如果失敗了他就切腹自盡。
侯孝海：

哈哈，我沒有這種想法。我如果不成功我就溜了，我就去做個(gè)快活人。如果不能做個(gè)成功的企業(yè)家，我就去做個(gè)成功的旅游家、美食家。如果明天不讓我干了，我就敲鑼打鼓趕緊跑。我覺得最艱難的時(shí)候，反而要舉重若輕，風(fēng)險(xiǎn)越大，越要笑談。你那么緊張有什么用呢？而且緊張是傳遞的，我要是覺得這事很大，大家都會覺得這事很大。哪怕這個(gè)事情真的很大，我說這挺正常的，多大點(diǎn)事啊，大家也就不會大驚小怪。

HBR中文版：
你這是天性如此，還是大風(fēng)大浪歷煉出來的？
侯孝海：
并不是天生。這不是膽量，而是意志，它其實(shí)是如何看事情。你現(xiàn)在覺得很大的事情，5年之后往回看，就是很小的事。人如果經(jīng)歷不夠，就要看歷史書來湊。光靠自己經(jīng)歷，那不可能什么都經(jīng)歷過。從自己的經(jīng)歷，從書里，吸取東西，學(xué)會看到事情的本質(zhì)，就會把事情看淡、看小。看淡、看小、看輕，不容易。大小輕重，和你的心量、認(rèn)知都有關(guān)系。我在這個(gè)位置就是要改革的嘛，這是我自找的事，那我還著啥急、緊張什么。華潤啤酒是主動變革，所以我們就更從容，做起來成功概率也更高一些。

未來競爭：“新世界”的三大推動力

HBR中文版：

之所以主動變革，是因?yàn)槟愫茉缈吹搅恕靶率澜纭保孔罱愣荚诜窒砟憧吹降摹靶率澜纭保懿荒芴貏e簡潔概括下，你看到什么因素推動了一個(gè)“新世界”的到來？
侯孝海：
年輕人和新技術(shù)，再加上中美關(guān)系帶來的大變局，我覺得這3個(gè)是核心。

年輕一代改變很大，我們不得不認(rèn)同他們，這是不能回避的。從我女兒身上，還有我看的很多年輕人的報(bào)告，他們確實(shí)跟 80 后、90 后是非常大的區(qū)別。中國的Z時(shí)代，是真正第一代富裕的中國人。之前中國人從來沒富過，從康熙到現(xiàn)在一直餓肚子，只想著要吃飽，所以見面問候都是，吃了嗎？你現(xiàn)在問年輕人，吃了嗎？他們聽不明白。因?yàn)槌砷L經(jīng)歷完全不一樣，他們對這個(gè)世界的認(rèn)知和我們產(chǎn)生了很大的差異。所以我們跟他們的對話越來越困難，很難影響他們。


HBR中文版：年輕人排在第一位，排在科技之前？
侯孝海：
對，高科技是第二位。現(xiàn)在是科技涌現(xiàn)的年代，大爆發(fā)。如果說移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改變了我們，數(shù)字化深刻地影響了我們，那么人工智能和其他新技術(shù)的涌現(xiàn)，肯定要顛覆我們了。而且我們不知道未來是什么樣子，人類對未來的自己是怎樣的完全不知道。人類歷史上，新技術(shù)往往幾十年、一百年才出現(xiàn)一個(gè)，現(xiàn)在是幾年就出一個(gè)，還有生命制藥、人類的進(jìn)化。這些對人和社會的沖擊太大了。

最后就是中美之間、中西之間，這種變局也不是短期的，會是一個(gè)大的周期。我認(rèn)為新世界這3種變化最嚇人。

HBR中文版：

新世界的人還是要喝啤酒的吧？
侯孝海：
還喝啤酒，但是不一定喝你的呀。關(guān)鍵他還喝誰、怎么喝。五、六年之前我們還在研究星巴克的案例，現(xiàn)在它被瑞幸打得滿地找牙。會不會很快又出來一個(gè)打敗瑞幸的？

HBR中文版：你是什么時(shí)候看到這個(gè)“新世界”，然后梳理出來對它的完整認(rèn)知的？
侯孝海：
我很早看到世界變了，形成見解，因?yàn)槲沂潜容^善于觀察的一個(gè)人。我特別喜歡知識的搜集、獲取。這可能是天生的，我就是對世界有好奇心、對任何人有好奇心、對任何知識有好奇心，始終保持盡量跟這個(gè)時(shí)代去接觸，盡量減少年齡帶來的知識老化、經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)的依賴。如果你是一個(gè)池子，你得讓新東西不斷進(jìn)來，讓自己池子的水里面有很多年輕的因子。

第二就是要有歷史觀，經(jīng)歷了很多，又看很多歷史，就會善于從歷史角度看世界的發(fā)展，它的跌宕起伏，它為什么這樣，就會經(jīng)常琢磨，我到底處在一個(gè)什么時(shí)代、處在什么產(chǎn)業(yè)、什么階段，就會去總結(jié)它，形成自己獨(dú)立的看法。這種看法并不一定都對，但是必須有這種能力。

當(dāng)我看到真實(shí)的大勢，看到大勢之下很多變化很明顯，而且變化很強(qiáng)烈，還是多維度的變化，那很可能就有一個(gè)新的時(shí)代。如果變化很少、很小、維度也少，那就無所謂。如果變化很大、很多，那我認(rèn)為這可能就需要我們建立一些新的邏輯，而不是做一些簡單的調(diào)整就可以。

如果需要建立新的邏輯，那就要想，我改變到哪里去？我不能總是被動的，修修補(bǔ)補(bǔ)的，別人搞線上，我也搞線上，線上不行，就線上線下結(jié)合，還是不行，又搞這個(gè)升級、那個(gè)體驗(yàn)。跟隨性變革肯定是不行的，要主動變革，那就需要對整個(gè)商業(yè)環(huán)境有新的認(rèn)知，對整個(gè)商業(yè)模式重新思考，堅(jiān)決地按照新的邏輯做事情。一般來說，想到這就到此為止了，但你是企業(yè)家，你得有企業(yè)家精神，你的責(zé)任不是自己想明白了、自己改變了，而是要改變團(tuán)隊(duì)、改變企業(yè)，讓整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變到新思路、新的邏輯。我就是這樣提出了“新世界”，我是希望通過這個(gè)詞，讓管理團(tuán)隊(duì)、整個(gè)公司都明白，世界不同了，不是你以為的樣子了，我們真的進(jìn)入一個(gè)新的世界了。當(dāng)大家都聽懂，看明白的時(shí)候，對于我們要在新世界干的事情，他就會更堅(jiān)決的認(rèn)同，他的整個(gè)工作就會煥然一新。所以我提出新世界，其實(shí)是對消費(fèi)環(huán)境建立的一個(gè)新的世界觀，讓管理團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司從這里出發(fā)。

后來我開始對外講“新世界”，其實(shí)是希望同行們一起進(jìn)入新世界。一個(gè)人強(qiáng)，不是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)；一個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)，不是企業(yè)強(qiáng)；一個(gè)企業(yè)強(qiáng)，不是產(chǎn)業(yè)強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)興盛，一定需要更多企業(yè)強(qiáng)，龍頭企業(yè)要有帶頭作用，要對產(chǎn)業(yè)有貢獻(xiàn)。高質(zhì)量發(fā)展的背后一定是高質(zhì)量競爭，高質(zhì)量競爭一定是良性競爭。這就是我一直分享“新世界”的觀點(diǎn)的原因。剛開始有人覺得，華潤啤酒是不是定義別人都是舊世界，就你是新世界。后來他們也感知到這些變化，也覺得很有道理，現(xiàn)在大家都認(rèn)同確實(shí)是進(jìn)入“新世界”。


HBR中文版：最后一個(gè)問題。我發(fā)現(xiàn)很多一把手、創(chuàng)始人，面對“新世界”，新技術(shù)等等，他們自己是有很強(qiáng)的好奇心和學(xué)習(xí)能力的。但他們很郁悶，覺得團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力、好奇心跟不上。哪怕年輕高管，未必有興趣和動力去學(xué)習(xí)新東西。你怎么樣把自己面對新世界的好奇心、學(xué)習(xí)能力，變成組織能力？

侯孝海：
學(xué)習(xí)型組織，首先必須有一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織氛圍，這個(gè)氛圍還在于一把手。一把手必須帶頭，自己要先學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)自己不學(xué)習(xí)了，那學(xué)習(xí)型組織絕無可能。領(lǐng)導(dǎo)要說的不是“你給我沖，而是你跟我沖！”不是“你給我上，而是我?guī)闵希　边@個(gè)很重要。

第二，學(xué)習(xí)型組織的氛圍，要靠各種學(xué)習(xí)機(jī)制去塑造。包括日常的會議，管理思想的萃取和分享，我們有完整的培訓(xùn)部署，專門搞的雪花大講堂等等。一把手要經(jīng)常和大家一塊討論一些話題，也請別人來講講課。經(jīng)常給大家發(fā)兩本書，拿書里幾個(gè)觀點(diǎn)和大家討論，啟發(fā)大家思考，無形之中帶動大家思考和學(xué)習(xí)，這樣子，公司的空氣里都彌漫著學(xué)習(xí)的味道。